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蚂蚁金服宣布上市,万亿市值背后有2个牛逼的HR!

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7月20日,蚂蚁集团官宣上市计划,在科创板和港交所寻求同步上市。


据报道,蚂蚁集团寻求IPO估值至少2000亿美元,约合1.4万亿人民币,是今年全球最大融资规模的IPO之一。


随着蚂蚁集团成功IPO,阿里巴巴创始人马云身家将暴涨至4100亿,同时一批员工将成为千万、亿万富翁。


据说几天蚂蚁集团办公大楼都沸腾了,被网友戏称“财富自由的声音”。




对于蚂蚁上市的消息,市场已传闻已久,如今终于尘埃落定。


蚂蚁金服在目前A股市场市值排名第五,超过它的有贵州茅台(2.06万亿)、工商银行(1.83万亿)和建设银行(1.6万亿)和中国平安(1.51万亿)


蚂蚁作为千亿市值的超级独角兽,背后有两个十分重要的HR:曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾、蚂蚁金服人力资源部资深副总裁曾松柏(也是阿里合伙人)。


两位HR现在都是亿级身价,我今天来聊聊两位HR在蚂蚁金服成长历程中做了那些事情。



1

彭蕾:

不要把外企那套东西搬到支付宝来 


2012年10月,曾松柏在彭蕾的办公室里说他很困惑:


“我已经做了18年的外企人力资源了,现在我不知道该怎么做了。”


当时任蚂蚁金服集团高级副总裁兼人力资源总监,花名“蔺相如”的曾松柏可谓经历丰富;


在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管,在HR这个行业沉浮了18年。


彭蕾没有给出具体的建议,只是提醒:


外企那一套“先进”的东西搬不到支付宝来,管理套路并不能解决现实问题。


反思之后,他做的第一个动作是:深入业务实践。


曾松柏就一直在忙着和各大企业的高管交谈。这些人通常工作很忙,所以他晚上预约。


当时,他经常在各个楼层里藏匿,看看哪个业务主管闲下来,利用所有可用的空间,他主动谈论业务。


我们一走起来,我们就对公司的业务有了快速的了解。


为了感受组织的状况和员工的干劲,我们每周"上楼"。


所谓的"步行"就是绕着地板走,停下来和加班工作的工程师聊天,抽支烟,了解他们的工作状况,并在需要时调动公司的一些资源来支持它。


为了确保公司里的每个人都能一起工作,人力资源部开展了一项名为"open平台"的共享活动,邀请一名高管和员工每月交流公司的战略。


他一点也不错过机会去感受这个组织,在这种感觉的背后是业务的实践和理解。


一个过万的HR可能是招到了一些优秀的人才;


一个过百万的HR可能是懂得运用组织策略寻求群体激励;


一个过亿的HR时刻要让组织更具活力,更突破组织极限。



2

 小胜晒业绩 


当支付宝的无线团队于1996年开始工作时,各部门一起工作并履行职责。


主帅在考虑产品、战略和战略,人力资源的业务是鼓舞士气和激励员工。


他想到了“小胜即庆”的方式。


2013年,支付宝的人力资源部举行了一个名为"小微战绩"的小型仪式。


他们在公司一楼大厅的墙上竖起了一根鼓,赢得无线领域的团队花了15分钟举行了一场小型庆祝活动。


在庆祝仪式上,人们用鼓庆祝并高喊他们所取得的成就。队员们将把成绩写在布条上,然后挂在鼓上。


除了“小微战绩”这种方式,人力资源部门还把许多标语和口号写在办公室里;


这些极具煽动性的条幅,激起了团队成员身体中的雄性荷尔蒙。 



3

三力模型的奠基 


对于做出一个重大功绩以及一个创业型公司元老级人物的而言,彭蕾在阿里的地位是至高无上的。


我们知道在2010年前彭蕾主要负责阿里巴巴HR方面的事宜。


在阿里,HR可不是简单的人才招聘,而是整个人才体系的打造。


从招聘到培训再到公司理念的灌输,可以说彭蕾就是阿里巴巴的保姆。


2018年4月9日,阿里巴巴董事局主席马云今天向员工发出了一封内部信, 宣布彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长,蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。


“八年前,蚂蚁还叫支付宝;八年后的今天,蚂蚁带着已经成为中国新四大发明之一的支付宝,以及其他各种深入人心的服务,承载着全球消费者的期盼。”


马云如是评价彭蕾和井贤栋带领的蚂蚁团队。


在阿里担任过的职位,除了有 蚂蚁金服董事长、 蚂蚁金服CEO、支付宝CEO、阿里巴巴集团首席人才、市场部和服务部副总裁、 阿里巴巴资深副总裁;


彭蕾还是担当总政委的角色,统一阿里的价值观。


她认为,阿里员工高度认可的价值观,不自觉的推动阿里的业务发展,尤其是当阿里处于发展瓶颈、困境的时候:


统一一致的价值观挽救了曾经饱受争议的支付宝,蝶变成750多亿美元估值的蚂蚁金服,而心力、脑力、体力是阿里价值观的锻造素材。


“三力模型”是一个人才发展管理系统。


组织发展依靠的不仅仅是个体的能力和自身具有的动力大小;


更主要的是组织的系统化机制,使得组织内的优秀个体发挥更大的效用,在整体上能够促进组织发展。


阿里巴巴的三力模型衡量的维度中,包括组织的使命和价值观的清晰,文化有强调团队的利益和价值导向,有顺畅的流程和执行力等,这些因素最终决定了组织发展能力的大小。


三力模型中的任何一个维度的发展对于组织都有重要的意义。


三力模型的建设和变革对于组织讲是一项系统的工程。


四年以来,三力模型已经深入阿里巴巴人的骨髓,每个人都去自我评价三力的能力。


因此,员工个体的能力高低对于组织绩效的影响巨大,组织能够清晰的知道何种能力是该岗位员工所需要的能力;


能够应用能力的标准对员工进行识别和发展,才能促使员工在岗位上不断学习和自我发展,在工作岗位上产生动力。


同时,11个维度又是让个体的评价更系统。让每个一个阿里人看到自己的组织是如何要求每一个人。 



4

KPI考核中价值观占50% 


阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”,阿里的所有业务都是基于这点展开。


价值观和企业文化看起来是很虚的东西,但其实它们是人们能看得到、摸得着的外显东西,它通过人的一言一行表现出来。


通常一家公司到底怎么样,只要看厕所和前台两个地方,这两个最常用、最不起眼的地方最能体现公司文化 。


比如阿里的价值是服务中小企业,所以它的每个厕所、蹲坑的前面都有广告位。


要让战略图景落地,必须要靠企业文化和价值观 。


之前作为首席人才官,彭蕾的职责是琢磨出一条条具体的东西,将它落地,让价值观能看得到、摸得着。


比如马云提到阿里的精神之一是团队合作,彭蕾就要想团队合作在工作当中如何具体体现,而不是空落的套话。


为此我们制定的条款必须具备指导性:有意见开会说,开完会埋头干,免得当面没意见,背后牢骚多。


与一些企业不同,阿里对文化、价值观非常重视,很早之前就定下来将价值观考核作为KPI;


并且专门成立组织部,组织部的职能就是了解员工,整天看团队、送温暖、聊家常。


比如问员工买房没?有娃没?工作啥困难?客户啥情况?


只要员工出现问题,组织部马上就能知道问题到底是什么。


价值观考核占到整个测评权重的50%,形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制,只有两项评分都完美,员工才能奖金股权双丰收。


另外彭蕾也相信员工是能动的,对工作有着主动性。


在阿里巴巴10周年的时候,彭蕾也提出“打造员工幸福指数”这个概念。


所有在阿里巴巴工作的人,他的幸福是由什么元素组成的。


彭蕾希望能找到一种触碰人心灵的方式,促进员工个人以及带动团队、组织成长,从而带动业务的成长,进而给更多的人创造价值。


后疫情时代下,企业发展机遇与挑战并行,对人力资源管理模式与创新提出了更高标准的要求。


HR如何帮助企业降低人力资源成本的同时,如何通过选、用、育、留提高人才质量成为了企业迫切需求。


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